¿Es el liderazgo natural?

De la sumatoria de los aportes individuales surge el éxito colectivo de una sociedad.

¿Es el liderazgo una cualidad innata en algunas personas o, por el contrario, es un atributo que podemos adquirir y desarrollar? Lo primero significa que los líderes nacen; lo segundo, que los líderes se hacen y que cualquier persona, con suficiente decisión y constancia, podría convertirse en líder mediante programas de entrenamiento, la lectura disciplinada de textos especializados, o el continuado ejercicio de posiciones de importancia progresiva, con influencia creciente en la vida de otras personas y de otros grupos.

El interrogante que encabeza esta columna ha sido formulado desde tiempo atrás por directores ejecutivos, consultores gerenciales, especialistas en recursos humanos y, en general, por los estudiosos del desarrollo organizacional. Los expertos no se ponen de acuerdo y las preferencias, si se sometieran a votación, estarían divididas.

Ser dirigente demanda tanto dosis altas de inclinación natural —ese nació líder— como esfuerzo, preparación y desarrollo personal que le aumentan su potencial —ese ya está listo para cargos más altos—.

El volumen de libros y artículos alrededor del tema es tan voluminoso que hasta una fracción reducida de lo que existe y de lo nuevo que se produce por día excedería la capacidad de lectura de cualquier interesado. Esta nota, por supuesto, aspira más a generar inquietudes que a proponer respuestas definitivas sobre área alguna del tema central.

El liderazgo es una cualidad subjetiva con una gama amplia de estilos de interacción: autocrático versus permisivo, grupal versus individual, genérico versus específico, visionario versus cortoplacista, permisivo versus intolerante… Hace años, este servidor escuchó una frase que recuerda muy bien: “Definir un líder es muy difícil, pero distinguirlo es fácil cuando nos encontramos con uno sobresaliente”.

Los resultados de los liderazgos empresariales efectivos se ven con el tiempo, cuando los cerebros directivos que los produjeron quizás ya se encuentran en cargos diferentes; los logros de corto plazo, por otra parte, resultan de las operaciones rutinarias, manejadas por los mandos medios y los supervisores de primera línea.

El economista y filósofo escocés Adam Smith sostuvo la necesidad de normas “para que las economías de mercado prosperen y, lo más importante, para que los ciudadanos, en su interés por sí mismos, satisfagan sus propias necesidades… adaptándose simultáneamente a las necesidades de los demás”. El pensador escocés no estaba hablando de liderazgo, pero su breve párrafo es un excelente marco de referencia para los líderes sociales y políticos.

El liderazgo puede y debe ser cultivado por todos aquellos que tengan ambiciones hacia mayores responsabilidades u oportunidades gerenciales. Tal cualidad debe ser promovida por aquellos gerentes futuristas que estén dispuestos a delegar, que se sientan seguros de sí mismos y que carezcan de temores alrededor de su propio desempleo.

Una forma común de promover liderazgo en los distintos niveles de una organización es mediante la utilización de talleres prácticos y juegos gerenciales que, de alguna forma, simulen situaciones reales. De los estudios teóricos difícilmente resultan líderes.

Los políticos de carrera, los aspirantes a gerentes que son conscientes de sus limitaciones, los oportunistas de turno… son casos aparte y fueron dejados intencionalmente por fuera de esta nota.

La dificultad y la complejidad del liderazgo efectivo fue muy bien resumida por Friedrich Nietzsche, filósofo del siglo XIX, en una frase tomada de ‘Así hablaba Zaratustra’, su célebre obra, que viene como anillo al dedo para el final de esta nota: “Ejecutar grandes cosas es difícil… Dirigir a muchos para que hagan grandes cosas es tarea aún más complicada”.

Y quienes logran influir, de manera positiva, en la conducta de toda una sociedad, sea pueblo, región o país, esos son los grandes líderes, pero en este siglo XXI parecen inferiores a la complejidad del mundo moderno.

A nivel más cotidiano, los jefes y los supervisores —los mandos medios— dan órdenes para que se cumplan, más por imposición jerárquica que por convicción. Los líderes genuinos influyen sobre la cultura y el desarrollo del grupo humano al que pertenecen, buscando que cada miembro actúe por su cuenta y aporte efectivamente su contribución. De la sumatoria de los aportes individuales surge el éxito colectivo de una sociedad, de una empresa o de un grupo social. Ese es el ‘diploma’ que los grandes líderes reciben, a veces ‘post mortem’.